作者｜环保老兵
“教育在，新东方不在了，环保在，XXX不在了，2021已经成为环保民企的转折大年。”这篇文章从环保民企谈起，希望能通过这个系列（5篇左右）的内容把过去一年的观察和思考再进一步系统和提炼。本篇文章分上下篇，但为了大家阅读的连贯性，我把上下两篇都放在了这一篇文章中，稍微长了些，希望能给青友们带来一些启发。其实这里用“收缩”这个词，更要表达的是一种主动的战略动作，它背后更多的是企业家面对新形势时对战略的重新评估和调整。在过去的一年中，无论是行业头部的上市企业，还是行业里的中小企业，敏锐的掌舵者大都嗅到了大环境的变化。关于这些变化，如果你是新读者可以翻阅下青山产业评论之前的文章，我们曾在多篇文章中详细谈过此类话题。动荡的大环境面前，所有的掌舵者都面临一个相似的困局：在这样的难题面前，那群敏锐的掌舵者在如何构筑自己的防御工事。我们看到的成功案例中，战略的收缩不仅是要敢于放弃自己没有竞争优势的业务，同时还要能在自己有竞争优势的赛道上加注。环保行业的8大业务领域，投资、建设、运营、产品、设计、咨询、检测、监测，叠加水、气、固废、土壤，不同维度的业务交叉产生多达数十条赛道。对于在行业里深耕多年的环保民企业来讲，现在更多的思考不再是面面俱到，而是什么业务是该放弃的，什么业务是该加注做深的。毫不夸张的讲，在过去20年环保行业大发展的进程中，清晰的定位从来没有如此的紧迫和重要。在上层业务资源接近垄断的行业大背景下，取舍和自我的定位会是环保民企必须要回答的问题。互联网行业的裁员动不动就会成为微博热搜的大新闻，但环保行业的裁员消息我们很少听到。这并不是环保行业很少有裁员的事儿，而是环保行业的信息是相对封闭的。粗略统计，环保行业在过去3年里，上市公司中出现裁员的企业累计超过四成。有些环保民企从千人规模裁员到不足百人规模，也仅仅是在非常小的圈子里才知悉，更多的行业从业者并不知晓也不关注。关于裁员这件事儿，我们需要看一个企业到底是不行了裁员，还是一边在裁掉一些人却还招了更多的人。前者，那是业务不行了，于是彻底的压缩人员；后者，则是裁掉不需要的人、冗余的人，同时寻找更合适的人选。敢于裁员，很多时候，对于企业来讲，恰恰是一种务实的表现。2021年大环境艰难，2022年大概率也不会有彻底的改变，合理的进行人员的调整，是企业保持战斗力的重要举措。在主赛道上储备更多的精兵强将，在非优势业务上快刀斩乱麻。对于从业者而言，最优的选择也是不要在公司的非核心业务上消磨自己的意志，未来的大环境不会容易，宁选鸡头不选凤尾是一个值得参考的择业原则。当下的大环境，对于绝大多数出身“普通家庭”的环保民企来说，用资本拉动增长既不现实也是高风险的动作。有些朋友可能会说，今年仍然有不少环保企业上市，这貌似资本层面并没有收缩。无论何时，资本永远都是一把利器，这里谈到的资本收缩更多的是指资本驱动因素的变化。他们大多是专注于细分领域的技术型产品型的公司，这些公司的赚钱的逻辑中最核心的不是依靠资本杠杆而是产品杠杆。关于这块内容，我后面会专门写一篇文章和大家分享我们的研究成果，这里面有很多值得学习的地方。总之，对于环保民企来讲，钱越来越贵，钱越来越少，这在2021年是一个显著的趋势。对于资本来讲，有限的资源一定是往最值得押注的人和企业上面投，而对于企业来讲，有限的资源也一定是往未来吃饭的金刚转上投。圈子里大家公认的一位大咖级别创业者曾经谈过这么一个观点：在过往很多年，很多环保企业的生意逻辑其实就是定期存款，从金融机构低成本拿钱，然后把钱投到项目里，然后每年吃“利息”，这些年没有任何长进，领完20年“利息”，就可以“退休”了。这算是行业里典型的钱生钱的打法，如今这种买卖环保民企的机遇越来越少。以上是环保民企的3个收缩，从战略到团队到资本，更聚焦的战场，更精锐的部队，更谨慎的用钱方式和增长逻辑的切换。收缩并不可怕，懂得收放，收放自如的企业更容易穿越周期。对于环保民企而言，当下所有的收，都是为了未来更好的放。
“如果只有收缩没有进击，这恐怕是要坏事儿的，收着收着，客户没了，团队没了，老板跑了。”这是在来南京交流的一位青友在交流过程中分享的经验，他是一位环保行业的连续创业者，过去十多年经营企业起伏的感悟颇多也很有价值。坦率地讲，行业里能做到既有收缩又有进击的企业并不多，眼下，很多环保民企更多的还在忙乎收的问题。虽然对于很多环保民企来讲无暇也无能力去顾及，但对于行业里走在前列的企业的打法，我们仍有必要去了解和学习，这里我还是把我们的观察和研究成果和青友们分享。关于产品的进击，这一点在今年的环保上市企业身上可以看的很清晰，我刚刚在文章的上半部分也有讲到。如果把环保民企的战场分为上半场和下半场的话，那上半场八成企业是工程型企业两成企业是产品型企业，而下半场大致是相反的，六成企业将会是产品型和技术解决方案型的企业，两成是服务型的企业，两成是工程属性的企业。
能在小处着眼，把事儿做细做精，是环保新时代留给环保民企的生存空间。干掉竞争对手的不是拿更多的钱去投项目，这样干很可能最后干掉的是自己，怎样在提油量和产沼量上持续精进，怎样在能耗上持续精进，这些东西会是未来企业生存的硬本事。当潮水退去的时候，那些连裤衩都没穿的人，他们其实并不是忘记穿衣服了，而是一直都在耍流氓。关于大变革下，环保企业在产品层面的创新和打法，会是青山研究院2022年研究的重要领域，也希望更多青友能够参与进来，一起探寻破局之路。关于环保民企制度的变革，说到底其实是两个维度的事儿，一是分工的制度，二是分钱的制度。我在上一篇解读环科院上市的文章中曾经谈到过一个观点，构建共同富裕的制度，构建能者多劳，多劳多得的制度，将会是环保民企寒冬中刀刃向内的必修课。对于环保民企而言，热钱快钱的时代过了，大建设时代红利消失了，投资驱动的动力减弱了，如果用科学致富的制度吸引和激发人才去创新，去创造增量，这会是企业竞争力的基石。
一路接触下来，环保行业的企业在制度变革上是相对落后，这当然有行业发展阶段和特点的原因，但企业家的格局和愿景也很大程度上限制了企业从游击队向正规军的进化。谈到制度的变革，很多朋友可能认为这并不是一件难事，老板狠狠心学学华为，把钱分出去便是，不就是割肉的事儿吗。如果是这样理解制度的变革，那这种观念和认知所推行的变革注定是一地鸡毛。关于制度的变革，不同的赛道特点、赛道的不同的发展阶段、不同的企业基因和企业发展阶段都会动态影响制度的设计和实施。这里可以肯定的告诉大家，在我们深度接触的企业中，几乎所有在公司内部真正实施过制度变革的企业家，在谈到此问题时，都会有一个共同的感触和认知：在制度上，照猫画虎，按部就班别人的先进，极大概率是行不通的。这个难题，只有掌舵者自己可以破，其他人和其他人的经验都只能作为参考，一把手工程没人可以代劳。在过去的一年中，我们发现越来越多企业开始在触角和渠道上下功夫，用更加开放的心态更加规范的方式去构建商业合作。这其中，值得一提的就是环保民企基于触角与渠道构建的环保合伙人网络。要谈渠道，可能很多朋友非常熟悉，平时我们所谈的渠道其实更偏向于一种固化的销售通道，它很多时候代表一种稳定的高频的关系，这在产品型的公司中是很常见的销售策略。“触角”这个概念对于不少朋友来讲可能是个新概念，但它的内核其实并不新，环保行业的业务逻辑一直带有很强的触角特点。和渠道的固化与刚性特点相比，触角的特点是软性的低频的（多数情况是）大额的。这些大量的触角型的合作伙伴会动态的向企业传送大量的商业信息和资源，在效率上的提升显著的。但触角的建立不仅仅是企业主观意愿的问题，更是能力的问题。可以说几乎所有的生意人都想到处建立触角，但真正能成规模的建立真正的合作伙伴的企业是极少数的。大多企业在触角层面的建设停留在零散的朋友关系之中，并不具备更大范围的建设能力。即便是身边的朋友，也经常因为各种利益分配不清晰合作制度不明确导致最后大家合作的很不开心甚至是反目成仇，这种事情在行业里就太多了。随着增量的减弱与资源网络的固化，企业想要更大的发展，越来越多的公司在从单纯的竞争的关系走向竞合关系，各自资源与网络的共享成为突破瓶颈的重要手段之一。合伙人不是一句口号，背后是产品力和科学的分钱制度以及企业信用的背书。环保行业里市值最高的产品型公司，目前通过外围合伙人所带动的业绩可以达到全年营收的半壁江山。十四五对于环保民企来讲是一个重要的转折周期，坦率地讲，在钱和业务都遇到问题的情况下，环保行业外部的生存环境已经不再那么宜人。除了上面谈到的三收缩与三进击，如果说在宏观上有什么值得参考的建议的话，也许朱升当年给朱元璋献上的平定天下的战略方针，放在当下环保民企的境况里仍有很强的指导意义：高筑墙，对于环保民企来讲是要提升自己的护城河，通过技术和管理的提升给客户减少负担，给自己提升收益。广积粮，在当下则有两层理解，一是备荒二是备战，既要能在环境恶劣的时候活的下去，又要能在环境变好的时候打的出去。至于缓称王，眼下做大王已不太现实，环保民企倒是可以好好琢磨下怎样成为小王，细分领域的机会还是很多。不过成为小王的路途仍然充满艰险，大家都被赶到了这个角落，接下来的游戏少不了生死博弈。这是真正考验企业家真功夫的时候，千亿业绩万人规模诸如此类的企业口号三五年内不宜再提。
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